Ich habe viele KI-Strategien gelesen. Die meisten sind sorgfältig gemacht, umfangreich und praktisch wertlos, weil sie eine Frage nicht beantworten: Was tun wir zuerst, und was tun wir bewusst nicht?
Eine Strategie ist eine Auswahl. Ein Dokument, das dreissig Use Cases gleichwertig nebeneinanderstellt, hat diese Auswahl nicht getroffen – es hat sie an die Organisation delegiert, die sie nicht treffen kann.
Was auf die zwei Seiten gehört
Fünf Punkte genügen, und jeder davon lässt sich in wenigen Sätzen sagen.
- Die Position: Wofür setzen wir KI ein, und wofür ausdrücklich nicht? Ein Satz zu jedem.
- Die drei Vorhaben der nächsten zwölf Monate, mit je einem Satz zum erwarteten Ergebnis in Grössen, die das Geschäft ohnehin misst.
- Die drei Dinge, die wir dafür können müssen und heute noch nicht können.
- Die Leitplanken: Was ist erlaubt, was braucht eine Freigabe, was ist ausgeschlossen.
- Die Messpunkte: Woran erkennen wir in sechs und in zwölf Monaten, ob es funktioniert – und wer schaut hin?
Alles andere ist Anhang. Der Anhang darf sechzig Folien haben, aber er wird nicht in der Geschäftsleitung besprochen.
Eine Strategie erkennt man nicht daran, was drinsteht. Sondern daran, was bewusst weggelassen wurde.
Die Absage ist der wertvollste Teil
Der schwierigste und wichtigste Abschnitt ist die Liste dessen, was nicht getan wird. Er ist unbeliebt, weil er jemanden enttäuscht – meist eine engagierte Person, die einen Use Case vorgeschlagen hat.
Aber ohne diese Liste konkurriert jedes Vorhaben um dieselben knappen Ressourcen: die Aufmerksamkeit des Führungsteams, die Zeit der Fachbereiche und die wenigen Menschen, die beides verstehen – das Geschäft und die Technologie. Diese Ressourcen sind der eigentliche Engpass, nicht das Budget.
Wie die zwei Seiten entstehen
Nicht durch ein Strategiedokument, sondern durch Gespräche. Man braucht ein belastbares Bild der Wertschöpfung, eine ehrliche Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und eine Priorisierung, die das Führungsteam gemeinsam getroffen hat. Vier bis acht Wochen sind dafür realistisch.
Das Ergebnis ist kürzer als das, womit die meisten Beratungen kommen. Das ist kein Mangel an Substanz. Kürze ist das Ergebnis von Entscheidungen, Länge ist häufig deren Vermeidung.
Der Test
Geben Sie Ihre Strategie einer Führungskraft, die nicht an ihrer Entstehung beteiligt war, und fragen Sie nach fünf Minuten Lesezeit: Was machen wir zuerst, und was machen wir nicht? Wenn die Antwort zögerlich ausfällt, liegt es nicht an der Person.