Fast jedes Unternehmen, mit dem ich spreche, hat inzwischen Piloten laufen. Ein Chatbot im Kundendienst, eine Zusammenfassungsfunktion im Vertrieb, ein Assistent für die Dokumentenprüfung. Die Technologie funktioniert meistens. Trotzdem endet ein grosser Teil dieser Initiativen nach der Demo. Nicht mit einem Knall, sondern mit einem stillen Auslaufen des Budgets.
Wenn man diese Fälle nebeneinanderlegt, wiederholt sich ein Muster. Der Pilot wurde gestartet, weil die Technologie verfügbar war, nicht weil ein konkretes Geschäftsproblem gelöst werden sollte. Damit fehlt von Anfang an der Massstab, an dem sich Erfolg messen liesse.
Die drei Fragen, die vor jedem Piloten beantwortet sein müssen
Bevor eine einzige Zeile Code geschrieben oder eine Lizenz gekauft wird, sollten drei Fragen schriftlich beantwortet sein. Sie klingen banal. In der Praxis scheitern die meisten Initiativen daran, dass sie nie gestellt wurden.
- Welche Entscheidung oder welcher Prozess wird durch dieses System besser, schneller oder verlässlicher?
- Woran erkennen wir in zwölf Wochen, ob es funktioniert hat – in Zahlen, die das Geschäft ohnehin misst?
- Wer im Fachbereich übernimmt das Ergebnis, wenn der Pilot erfolgreich ist, und hat diese Person zugesagt?
Die dritte Frage ist die härteste. Ein Pilot ohne benannten Eigentümer im Fachbereich ist ein Experiment der IT, und Experimente der IT überleben den nächsten Budgetzyklus selten. Wenn niemand bereit ist, das Ergebnis in seine Zielvereinbarung zu nehmen, ist das eine ehrliche Antwort auf die Frage nach der Relevanz.
Ein Pilot, der keine Entscheidung im Unternehmen verändert, ist keine Investition. Er ist eine Demonstration.
Skalierung ist kein technisches Problem
Der zweite Bruch entsteht beim Übergang vom Piloten in den Betrieb. Technisch ist dieser Schritt oft klein. Organisatorisch ist er gross: Prozesse müssen angepasst, Rollen neu geschnitten, Qualitätssicherung etabliert und Mitarbeitende befähigt werden. Diese Arbeit taucht in keinem Pilotbudget auf, verursacht aber den grössten Teil des Aufwands.
Wer den Piloten plant, ohne den Betrieb mitzudenken, verschiebt diese Kosten nur. Sie kommen zurück, meist zum ungünstigsten Zeitpunkt, wenn die Erwartungen bereits hoch sind.
Was stattdessen hilft
Ich empfehle Führungsteams, die Reihenfolge umzudrehen. Zuerst wird gemeinsam bestimmt, wo im Geschäftsmodell überhaupt substanzieller Wert liegt. Dann wird geprüft, ob Daten, Prozessreife und Kompetenz für diesen Fall ausreichen. Erst danach wird über Technologie gesprochen. Das dauert am Anfang länger und spart anschliessend Monate.
Diese Reihenfolge hat einen zweiten Effekt, der oft unterschätzt wird. Sie schafft Vertrauen. Ein Führungsteam, das nachvollziehen kann, warum ein bestimmter Use Case vor einem anderen kommt, trägt die Entscheidung mit – auch dann, wenn es schwierig wird.
Und manchmal ist das Ergebnis dieser Arbeit, dass ein geplanter Use Case gestrichen wird. Das ist kein Rückschlag. Das ist eine der wertvollsten Entscheidungen, die ein Führungsteam in diesem Feld treffen kann.