Lähes jokaisessa yrityksessä, jonka kanssa keskustelen, on nykyään pilotteja käynnissä. Chatbot asiakaspalvelussa, tiivistystoiminto myynnissä, avustaja sopimusten läpikäyntiin. Teknologia toimii yleensä. Silti suuri osa näistä hankkeista päättyy demon jälkeen. Ei kolauksella vaan siten, että budjetti hiljaa loppuu.
Kun tapaukset asettaa rinnakkain, sama kuvio toistuu. Pilotti käynnistettiin, koska teknologia oli saatavilla, ei siksi että jokin liiketoiminnan ongelma olisi pitänyt ratkaista. Silloin puuttuu alusta asti mittatikku, jolla onnistumista voisi arvioida.
Kolme kysymystä, jotka on vastattava ennen pilottia
Ennen kuin riviäkään koodia kirjoitetaan tai lisenssiä ostetaan, kolmeen kysymykseen pitäisi olla kirjallinen vastaus. Ne kuulostavat itsestäänselviltä. Käytännössä useimmat hankkeet kaatuvat siihen, ettei niitä koskaan kysytty.
- Mikä päätös tai prosessi paranee, nopeutuu tai luotettavoituu tämän järjestelmän ansiosta?
- Mistä tiedämme kahdentoista viikon kuluttua, toimiko se – luvuilla, joita liiketoiminta jo seuraa?
- Kuka liiketoiminnassa ottaa tuloksen omistukseensa, jos pilotti onnistuu, ja onko hän sitoutunut siihen?
Kolmas kysymys on vaikein. Pilotti ilman nimettyä omistajaa liiketoiminnassa on IT:n koe, ja IT:n kokeet selviävät harvoin seuraavasta budjettikierroksesta. Jos kukaan ei ole valmis ottamaan tulosta omiin tavoitteisiinsa, se on rehellinen vastaus kysymykseen hankkeen merkityksestä.
Pilotti, joka ei muuta yhtään päätöstä yrityksessä, ei ole investointi. Se on esittely.
Skaalaaminen ei ole tekninen ongelma
Toinen katkoskohta on siirtymä pilotista tuotantoon. Teknisesti askel on usein pieni. Organisatorisesti se on suuri: prosesseja on muutettava, rooleja määriteltävä uudelleen, laadunvarmistus rakennettava ja ihmiset perehdytettävä. Tämä työ ei näy pilottibudjetissa, mutta se vie suurimman osan panoksesta.
Pilotin suunnittelu ilman tuotantonäkymää ei poista kustannusta. Se siirtää sen, ja se palaa pahimpaan mahdolliseen hetkeen, kun odotukset ovat jo korkealla.
Mikä auttaa sen sijaan
Kehotan johtoryhmiä kääntämään järjestyksen. Ensin sovitaan yhdessä, missä liiketoimintamallissa on todellista arvoa. Sitten tarkistetaan, riittävätkö data, prosessien kypsyys ja osaaminen juuri siihen. Vasta sen jälkeen puhutaan teknologiasta. Alussa se vie enemmän aikaa ja säästää jälkeenpäin kuukausia.
Järjestyksellä on toinenkin, usein aliarvioitu vaikutus. Se rakentaa luottamusta. Johtoryhmä, joka ymmärtää miksi yksi käyttötapaus tulee ennen toista, kantaa päätöksen myös silloin kun se käy vaikeaksi.
Joskus työn lopputulos on, että suunniteltu käyttötapaus jätetään tekemättä. Se ei ole takaisku. Se on yksi arvokkaimmista päätöksistä, joita johtoryhmä voi tällä alueella tehdä.